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长期以来,产品生命周期被认为是由产品面市后的市场导入、成长、成熟至衰退的各个阶段组成的。这样的看法固然有其道理,但是我们经常看到的现实是,企业千辛万苦开发的成果在市场上却表现的非常“疲软”:有的产品和同类产品相比没有竞争力;或者发现自己的产品并不是市场真正所要的,而且产品质量时好时坏,不得不早早退出竞争,眼睁睁的看着别人“大块剁颐”、或者好不容易上市后发现竞争对手的产品早已恭候多时,已经淘完了第一桶金; ….. 这时,企业通常的做法是加大营销力度,和其它竞争者“短兵相接”—— 降价、促销 、铺天盖地的广告攻势等等。

我们不是在否认市场营销手段对产品的市场表现产生的积极推动作用,但关键问题是如果企业仅仅依靠市场这些外在的手段来尽量延长产品的寿命,攫取更多的利润,这样的想法是不是显得简单了点呢?企业有没有回过头、静心重新审视问题的根源:

   对开发项目的认识是否成熟?开发项目是否真正成功的结束了呢?……

   在金庸的武侠小说中,武林高手间过招的最高境界就是比拼“内力”,而招式是否精奇反在其次。《天龙八部》中的萧峰大闹聚贤庄,就是凭借雄浑的内力把一套普通之极的“太祖长拳”演绎的虎虎生风,从而威震群雄。在市场这个“江湖”上,谁胜、谁负、谁可以“一统江湖”,归根结底就要依靠各自的“内功”了。可喜的是,很多企业逐渐悟到了提高“内功”的秘笈之一 —— 加强产品开发,认识到产品开发能力提高给企业竞争力带来的促进作用,从而开始对开发项目管理方式的认真反思。

   按照美国项目管理学会(PMI)的理论,一个项目的生命周期包括项目的启动、计划、实施、控制以及结束五个阶段。那么对于新产品开发项目来讲,其生命周期就是指从立项到项目结束的整个阶段。因此,如何判断、评价开发项目的结束,是衡量项目生命周期截止的唯一标志。在传统对产品生命周期认知的基础上,产品经过开发、测试、试产后正式面市的那一刻,就是开发项目结束,同时也是产品生命周期的开始。这样一来,项目生命周期和产品生命周期就被划分成为两个截然不同的时间顺序。这种观点造成的后果是开发项目以“产品”为导向,目标只是开发出“产品”,而非产品的市场成功,产品“长寿”与否不是开发阶段考虑的主要问题,企业在市场上遇到这样那样的问题也就不足为奇。所以,面对企业间“内力比拼”的严峻局面,我们不得不重新思考的问题是传统上开发项目生命周期的划分是否真的准确,它和所谓的产品生命周期是否是泾渭分明的两个阶段? 这个关系到企业对项目管理的根本性认识。

   对于不同行业和领域,项目结束的标准会有很大差别,像工程建设项目、软件开发项目、系统集成项目、工厂设备大修和扩建项目等,是以成果交付客户或推向市场作为项目结束的标志,这点已经得到了普遍认同。但是,如果以这种标准作为衡量新产品开发项目结束的标准,未免显得太简单了,原因何在?

   其一,作为企业职能战略的重要组成部分,开发战略为企业的竞争战略服务。竞争战略对企业开发活动的要求一般来讲分四个方面:成本、速度、质量、风险,这四个方面正是决定产品在市场上能否有良好表现的重要因素。 因此,降低产品成本,减少开发费用,保证产品质量和降低开发的风险,便应顺理成章地成为产品开发项目的目标。

   其二,开发项目的实施过程,也是企业的投资过程,它追求的是投入产出比,即投资回报。高的投资回报是以产品的市场成功为前提,不是以项目任务的完成为前提。如果产品投向市场后,投资回报是负的,意味着在浪费资源。

   其三,在很多企业中,指导开发项目的管理思想实际上是一种以技术为导向的工程师文化,这种思想从长
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远来看对企业的危害是致命的。爱立信曾经在中国手机市场上风光无限,但是现在却衰落了,根本原因在于它的开发思想是为技术论,总认为手机是个通信工具,关键要话音清晰 ,摔不坏就行了,而对手机已经成为时尚品的趋势视而不见。还有大家耳熟能详的苹果电脑,曾经也是视技术为生命,因而为此吃尽苦头的“先驱”。

   所以,对于一个企业来讲,开发项目的真正结束不应该只是产品正式上市就万事大吉,而应该对产品市场的成功负责,产品的市场成功才是开发项目结束的真正标志。对于新产品开发项目来讲,真正的生命周期应该是包括了产品项目筛选、概念形成、开发、上市以及市场增长、成熟、衰退等各个阶段组成的全过程。换个角度看,产品的生命周期不仅是从市场导入开始,更应该从最初的产品市场需求分析开始,包括了产品开发的全过程。在这个意义上,对于新产品开发项目,可以认为:

   开发项目生命周期 = 产品生命周期

在这种新的理论模式下,开发项目生命周期被分成了以下三个部分:

   产品战略形成和项目需求分析过程:用来鉴别市场机会、分析企业自身实际能力、决定项目的组合、排列开发项目的优先顺序,从而明确项目方向,提出新产品开发概要;

   项目执行过程:包括项目需求的最终明确、产品概念的形成、项目计划制定以及实施与控制;

   项目成果评估过程:指项目成果(产品或服务)推向市场后的具体市场表现,包括市场切入、市场份额增长和占有率提高、产品成熟以及衰退的全过程。

   这样一个项目生命周期的概念,涵盖了项目业务组合管理及执行管理的各个方面,例如项目选择优化流程、资源分配流程、项目流程设计、工程变更管理(ECM)、产品数据管理(PDM)以及市场效果反馈评估等等。这样,给企业带来的好处是:

   1). 帮助企业树立开发项目以产品的市场成功为项目目标标准的意识。在开发立项的初期就以市场为导向,以市场的真正需要为项目前行的“灯塔”,项目的结束不仅仅是技术上成功,更重要的是市场上的成功。

   2). 使企业在产品开发阶段,就全面考虑到产品切入市场后可能会遇到的问题。产品设计、开发的着眼点在于提高产品质量、可生产性、易维护性、易升级性以及生产制造方面的柔性方面的特性。

   3). 可以加快产品上市速度。据美国德克萨斯大学的一份最新研究报告(如下图),在美国以这种全新项目生命周期观念指导开发的企业当中,产品的开发时间比以前大大缩短约15%, 与此同时,这种面向“市场成功”的项目管理思想,在设计变更次数、返工次数等方面明显降低,同时更会使开发成本和费用显著下降。

   不过,这种认识上的改变对于已经习惯了按照传统项目生命周期来管理开发项目的企业来讲,并不是一件易事。大体来讲,是因为以下两点原因:

   1). 企业管理意识的提高会影响到实际的管理方式,新管理方式的实施要靠有足够适应性的组织来完成,即要求企业组织结构进行相应的调整。在新的开发项目生命周期指导下,随着项目范围的扩大,项目管理团队职能的增加,团队的管理范围不仅包括对项目实际开发阶段的规划与实施,同时在前期还要对项目业务组合进行筛选,选择最适合的项目,并在项目后期对产品的市场表现进行跟踪、反馈,以此来评估产品是否成功。鉴于此,势必要求对企业的组织进行重新规划,建立适应新要求的项目团队,并充分授权,把传统职能部门的一些工作交由项目团队全权负责。逐渐地,企业会转变为以项目为基础来运作的模式。

   在这种模式下,可以提高企业对外界环境地敏感度,加快对市场需求的响应,产品开发由技术导向转变为市场导向。这种转变的方向正是企业发展的趋势所在,像IBM、HP等世界级公司已经从组织结构上满足了这样的要求,并在企业运作中发挥着巨大的作用。不过应该注意的是,这样的“巨无霸”们在组织结构的调整、重组中也经历过阵痛,并经过了长时间的磨合才转型为今天的样子。

   2). 组织结构的转变(无论是局部还是全局的转变)要求对原有的企业文化进行改造和重塑。这主要体现在企业对于开发活动的认识,这不仅仅是从简单技术活动的角度来讲,而是从更深的层次来进行剖析。

   a). 产品开发是一个系统工程,应该从跨学科、跨部门的角度来认识,并且要求调整组织结构为其“保驾护航”,组织结构是企业文化的载体,因而改变企业文化是贯彻新开发项目管理思想的重要前提。

   b).开发项目的实施过程,要求建立和遵循一套科学、合理的流程。简单地讲,开发活动不仅是产品逐渐成熟的过程,更是流程不断完善的过程。流程的实施与贯彻要求流程中的各个角色对项目过程有充分的认识、理解及思想准备,因而会要求对先前的认识进行推翻、重建。

   c). 要加大对项目团队(项目经理)的授权,企业的高层管理者的正确认识与支持是项目管理新思维贯彻的前提。只有这样,项目团队才可能调动足够的资源,对产品开发活动的成功负起相应的责任。这一定会大大超出企业对一般意义上的矩阵式组织结构的认识,引发企业内部的权力分配体系或责任承担机制的震荡。

   对于文化转变来讲,认识容易实施难。因为文化转变要求横向跨越所有职能部门,纵向涉及所有层面,简单地发号施令收效甚微,要求企业长时间坚持不懈地努力。

现代项目管理理论包罗万象,真正的领会不仅指按照先进的理论为指导,更为重要的是根据企业自身情况灵活运用。产品开发项目生命周期观念的重塑,只是企业以科学的眼光重新审视、理解项目管理体系的一个很小的方面。企业对产品生命周期的管理,也就是对产品在市场上的每个阶段进行管理,决定产品的市场供应量、增长率、市场份额等,以便在高峰时获得最大利润,不断维持和提升其竞争性,并对后续替代产品进行规划。
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在金庸的武侠小说中,武林高手间过招的最高境界就是比拼“内力”,而招式是否精奇反在其次。
楼主很有研究啊
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我公司刚好处于新旧思想的转变期。
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